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韓都衣舍的阿米巴經營模式

HRsee 2019-02-20 名企案例 7615 ℃

關鍵詞:韓都衣舍 阿米巴經營模式

韓都衣舍,全稱是韓都衣舍電子商務集團股份有限公司。2018年底的時候,網絡有傳言韓都衣舍將會上市。誰曾想到這樣一個成立于2008年的韓國服裝代購小店,從年銷售額不足20萬到如今的300個億,從一個淘寶小店蛻變成中國最大的互聯網服裝品牌生態運營集團。它成功的秘訣是什么?有人說靠的是電子商務在國內的興旺發達,有人說靠的是的韓流、品牌和粉絲的追捧。今天,HR案例網從他的組織管理模式來為大家做一個簡單的分享,希望大家能從中獲得有益啟發。

韓都衣舍的阿米巴經營模式

韓都衣舍在這十年的發展管理過程之中,通過借鑒稻盛和夫在京瓷公司開創的阿米巴經營模式,開創了自己的“以小組制為核心的單品全程運營體系”,簡稱“小組制”。這種小組制成為韓都致勝的法寶。

一、 劃分經營單元

韓都衣舍公司層面對各個子品牌、小組給予的支持與服務,是多品牌持續擴張更關鍵的原因,可分為三條線:

其一,按照規模和成長性劃分,集團總經辦下設兩個組,即品牌規劃組與運營管理組。品牌規劃組的定位在于幫助品牌走完“從無到有”的過程,包括前期的市場調研、商標注冊、知識產權保護等,這個階段的品牌都由該組來協助解決各種各樣的問題。運營管理組的功能則在于“從小到大”,過了1000萬元以后,主要由該組提供支持。

其二,根據功能和合伙人的注意力劃分,分成產品系和營銷系。韓都衣舍的創始人趙迎光談道:“其實我們每個子品牌也是由這兩個部門組成的。每個子品牌的標配是15人,10個人做產品,5個人做營銷,即產品團隊加營銷團隊。光有產品沒有用。對于子品牌的孵化,營銷能力很關鍵。你怎么提煉賣點,怎么做產品規劃,這是需要能力的。”

其三,由企劃部提供專業支持。韓都衣舍的企劃部有將近100個人,相對其2600人的員工總數,這一比例是驚人的。企劃部負責制訂詳細的企劃案,以此把握品牌和品類的產品結構和銷售節奏,為品牌規劃組和運營管理組提供專業建議。商品是有生命周期的,在韓都衣舍,產品設計必須符合企劃周期。

二、 自下而上的人人創新, 自上而下的中央控制

韓都衣舍的小組制有兩套并行不悖的邏輯,一是自下而上的人人創新,二是自上而下的中央控制。某種意義上,企劃部相當于韓都衣舍的發改委與數據中心,根據歷史數據,參考年度的波峰波谷節奏,制訂目標,然后分解到小組。企劃部的有效控制對整個供應鏈的協調工作是極為關鍵的,否則每年由小組制策動的數萬款產品下單,沒有節奏控制,純粹找死。

韓都衣舍已經不再是一家互聯網企業。從能力上看,它就是一家服裝企業,這可以看作我們這個“互聯網+”時代萬眾創新之下的一種保守。人們越來越能夠理解:重要的不是互聯網,而是通過互聯網進一步回歸商業的本質,最終留下來的將是那些更懂這門生意本質的企業,而非更懂互聯網的企業。

三、 基于互聯網思維的核心運營

韓都衣舍一直活躍于淘寶網、電商平臺淘系和各大電商平臺。公司的定位是基于互聯網的多品牌運營集團,基于互聯網發展是集團方針,也就是說所有韓都衣舍的服裝只會在互聯網渠道銷售。同樣,韓都衣舍認為互聯網將會是未來零售業和消費業的方向和趨勢,所以韓都衣舍準備在互聯網上進行深挖,在目前來看不會做任何線下實體店渠道拓展。

韓都衣舍集團的發展戰略是從單品牌向多品牌發展,并逐步形成品牌孵化平臺,其目標是能夠建立擁有行業專業性的生態系統,而這個系統的核心是電商運營體系。

四、 阿米巴經營模式運用: 提升效率、 降低庫存

韓都衣舍的發展均基于小組制的運營模式,那就是產品小組制,也就是“一個以產品小組為核心的單品全程運營體系”。

這一模式的核心在于,基于公司最小的業務單元實現責任和權力的高度統一,也就是說小組內的任何人都是主人公。以3人一組的產品組為例,這三個人分別是設計師、頁面制作、庫存管理員。這3人全權負責某一單品的頁面制作、款式設計、尺碼等問題,以及庫存深度的預估。最終,公司會通過評定各小組的毛利率和庫存周轉率作為考核標準。基于此種產品制,將權限下放給組內每個人,讓每個人都能為該小組服務。

這個產品小組制的優勢是充分提高了運營效率和降低了庫存的風險。首先,提高運營效率是公司充分給權力,在權衡銷售量和新品上架等環節給予很高的自由度。其次,是降低了庫存量,從而降低風險。每個小組都有的考核標準是銷售額、庫存量和毛利率,所以小組內的每個人都會讓利潤最大化,下單的時候會“少量多次”從而降低庫存的風險。

在小組制下,一方面通過給小組團隊充分授權,讓每個小組自行權衡銷售量和上新等環節,從而提高運營效率;另一方面,細化到每個小組的銷售額、庫存周轉率等指標的考核,將小組利潤最大化,同時也降低了庫存風險,這就是小組制的核心優勢所在。

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