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海爾激勵員工的三種策略

HRsee 2019-12-02 名企案例 700 ℃

關鍵詞:員工激勵案例 海爾

海爾的張瑞敏以銳意改革而聞名天下,在他領導海爾三十多年的時間里,海爾經歷了五次的戰略變革和重大調整,這無論是在國內還是國外都是極其罕見的。在這一系列重大調整的過程之中,包含了海爾在人力資源管理上的變革和創新,具體反映在了海爾對員工激勵的思路、手段、策略上在不斷進行著演進。HR案例網為大家梳理海爾歷經的三種不同的激勵員工的策略,希望能讓朋友們獲得有益的啟發。

海爾激勵員工的三種策略

一、OEC模式——目標管理式激勵

海爾在成長階段時,于1995年開創了著名的OEC管理模式,即“日事日畢,日清日高”的工作法。這種工作法要求當日的工作必須當日完成,絕不能拖到第二天;今天的工作絕不是昨天水平上的簡單重復,海爾人的工作要日新月異,只爭朝夕。

OEC模式中,O代表Overall,E代表Everything,Everyone,Everyday,C代表Control,Clear。

OEC模式

具體來看,OEC模式包含兩個基本工作方法:日清工作法和區域管理法。

日清工作法的主要目標是:員工自清為主,當日工作當日清;組織清理為輔,班中控制班后清。具體包括以下三個操作步驟:首先為班組長和員工設立有關質量、經濟和管理等方面的目標;其次對每天的生產成果進行檢驗不合格的產品要求重新生產;最后員工的日工資要與員工當日的工作成果相結合。

區域管理法,即將生產車間劃分為不同的功能區域,各區域的物品需按流程工藝擺放整齊。

OEC模式使生產車間形成了“事事有人管,人人都管事”的有序管理。表現優異的員工自然會受到表揚,但對于表現不好的員工,海爾制定了“6s”大腳印的激勵方式,分別代表整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全六個方面。

在班組開會時,犯錯誤的員工被要求站到相對應的腳印中,進行自我反省和接受同事的批評。在后來國際化的進程中,為實現“本土化戰略”,“6S腳印”法由懲罰轉變為了獎勵機制,績效突出的人才有資格進入腳印中,接受領導的贊賞。這看似簡單的目標管理方法卻是我國制造業的一次大革命,消除了“吃大鍋飯”的和稀泥局面,激勵員工多勞多得,生產出高質量的產品。

這樣一來,企業將自己的生命線——產品質量交付到了每個員工手中,極大地激勵了員工的生產積極性和使命感。

二、自主經營體——阿米巴式激勵

自主經營體是海爾在不斷發展擴張時,張瑞敏所設計的一種管理模式。這種自主經營體類似于日本京瓷的阿米巴經營模式,把員工的目標都集中到為用戶創造價值上來,形成一種“倒三角”式的組織結構,客戶在最上面,然后是一線經理、員工,最高領導在最下端負責為經理們提供資源。每個部門都要面對自己的客戶,海爾就把它們稱為“自主經營體”。

海爾的倒三角組織模式

在這樣一種管理模式下,海爾的所有員工都必須找到自己的市場定位,明確自己的目標價值。他們要學會利用集團提供的資源平臺為集團創造利潤,從獲得的利潤增值中“掙工資”,在海爾從此再沒有“發工資”的概念。

具體來看,自主經營體的核算和分配機制采用了“人單合一”的方法,即人、訂單和收入三者一致。這一分配機制的順利進行,要歸功于張瑞敏在1998年海爾內部推行的十年信息化和市場鏈變革。“將在外,君命有所不受。”總部的管理層不可能隨時追蹤每一個銷售訂單的落實和回款情況。因此,海爾內部引入ERP系統,對人員、產品和訂單進行編碼,這樣決策者就可以隨時進行可視化管理。

在ERP系統里,每位員工都有一個“資源存折”賬戶,員工的收入=勞動力價格-損失+增值提成。勞動力價格是每個員工的崗位工資,損失是由于員工的失誤所產生的成本,增值提成是員工創收部分。公司會為每個任務分配適當的資源,執行該任務的員工或自主經營體是這些資源的二次分配者。

如果完成任務后資源有結余,則屬于員工創收部分,歸員工所有;若資源入不敷出,則員工需彌補損失。資源的使用情況都是在員工完成每個環節的工作后,由系統自動生成的。實際上,管理者可以通過系統檢測員工的實際工作情況,做到了公正、公平。

這樣的一種管理機制改變了員工的世界觀,員工由企業的“發工資”變成了企業的“掙工資”,員工的觀念由“要我做”,變成了“我要做”,同時企業也賦予了員工更多的自主權利。

三、小微創業——對賭式激勵

隨著互聯網時代的來臨,張瑞敏對海爾的戰略主題描述為“企業平臺化,員工創客化,用戶個性化”。企業平臺化對應企業的互聯網思維,即企業無邊界;員工創客化對應員工的價值體現,員工成為自主創業的創新者;用戶個性化對應著企業互聯網宗旨,即創造用戶全流程最佳體驗。

海爾將會變成平臺主,成為小微企業的股東,為創業者提供融資、人力、生產、銷售渠道等方面的支持。隨著業務經營方式的轉型,海爾的員工激勵方式由自主經營體下的“人單酬”模式發展成小微企業的“對賭激勵模式”。對賭實質是指投資方和融資方對于未來不確定情況的一種約定。海爾平臺每年會跟小微企業達成目標承諾和利潤分享空間的協議。當小微達成對賭目標后,會按預定比例分享到對賭價值,并可在小微企業內部自主分配,自主用人。若無法達成預定效益,則計入虧損,待下期彌補,或直接取消該創業項目。

小微企業的薪酬激勵可劃分為三個階段:創業階段、分享階段和風投與配股階段。在創業階段,小微成員只獲取固定工資,由小微企業預支或自籌。

當成功完成第一階段目標后,小微進入快速發展階段,可為成員建立利潤分享計劃或分發虛擬股。小微企業在事前會預算人力成本,該成本等于人工成本效率×預期收益;其中人工成本效率為人工成本/所創造的價值,這是小微和海爾平臺HR共同協商得出。而小微實際人工成本等于人工成本率×實際收入或利潤,預算人工成本和實際人工成本之間的差額可有小微企業自主分配,自主用人。

此時,成員的收入直接與小微產值掛鉤。比如,事前約定的人工成本效率為16%,小微企業的實際收益為800萬元,則人工成本為:16%×800萬元=12.8萬元。假設現有員工已兌現8萬元,則剩余的4.8萬元可以用于獎勵員工或引進人才。當小微企業進入第三個階段,開始引入外部資本風險投資時,海爾平臺可根據小微的貢獻,為該小微成員派放股權。

縱觀以上海爾所實行的三種不同的員工激勵策略,無不包含了張瑞敏對于企業管理的探索與創新,這值得我們敬佩與學習。

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